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HR做好績效管理并不難，但要做好三個階段：第一階段為績效考核；第二階段為績效管理；第三階段即為績效引導。

主管領導從“打分者”到“教練”

教練要舍得傳授，將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員；教練要勇于將優秀的下屬推出。

面談從“評價式”到“引導式”

第二階段的績效管理，更強調在評價的過程中，主管領導是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領導對于員工的評價的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習慣?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱嗣鞔_績效目標，修正員工行為，促進績效目標的達成。而成年人的思維習慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強調自醒與“悟”。

因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR，都不要過多地進行評述，而應以提問的方式引導員工主動思考，以事實為依據，讓員工自我認知到自己的優劣勢以及待改進方面，激起員工主動改善的意愿。

現在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色。同時如何將績效管理的結果應用于核心員工的選拔，培訓體系的建設，薪酬體系調整等各個方面。在績效管理整個過程完成之后，人力資源部應該為每個員工做一份評估報告，里面應涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結果，比如在哪些方面有了進步，哪些方面有了退步，并明確其優劣勢；同時為員工設定輔導員，并讓員工做行動計劃，旨在從點滴中進步，以達到真正幫助員工成長的目的。

績效管理做好并不難，但只有將人力資源的步伐與企業發展的步伐相一致，才能真正為企業戰略服務，人力資源管理者的戰略伙伴的定位，才不會成為虛談。（海大源轉載）

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